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从无印良品看超市自有品牌连锁化之路

发布日期:
2018-05-06
浏览量:
63103

从超市自有品牌,到世界一流零售企业 
1980 年12 月,无印良品作为大型超市西友(Seiyu)的自有品牌,由西友集团的创始人创建。西友是日本的大型超市公司,隶属于西武集团(Seibu-Saison),主要经营连锁超级市场、杂货商店事业,以门店数统计西友是世界第二大零售集团。 
无印良品,即“没有印商标的好商品”,以“因为合理,所以便宜”为广告语,其思路主要是站在“品牌热”的对立面,在保证与品牌商品同等品质的情况下,通过改良生产工序、简约商品包装等方法降低不必要的生产和流通成本,从而比品牌商品便宜约30%。无印良品刚推出时只有约40 种商品,其中包括9 种家居产品和31 种食品。1980 年,世界经济正值低谷,而日本遭遇“能源危机”更是雪上加霜,促使消费者期望低价购入质优的商品,无印良品成为了消费者追捧的对象。随后,无印良品销售商品数量快速增加,在1982 年已达到220 种,并于1983 年在东京青山开设了第一家直销店铺,无印良品开出了第一个独立的门店。截至2016 年2 月,无印良品已拥有758 家连锁门店,遍布范围超过26 个国家和地区,成为世界知名连锁零售企业。 
坚持简单质朴理念,脱离西友超市 
泡沫经济时期,母公司经营理念与无印良品的“简单质朴”理念出现较大差异,为了品牌的长久发展,无印良品事业部决定与西友分离,成立独立的门店。20 世纪80 年代中后期,日本遭遇泡沫经济,GDP 恢复较快增长,居民收入水平企稳回升,奢侈品消费有所回暖。而无印良品所在的西武集团,旗下的西武百货以时尚奢侈品经营为主,在该时期仍能够保持相对较好的经营状况。同时,在其创始人堤清二的带领下,西武集团涉足餐馆、咖啡厅、歌剧院、音乐厅、酒店、高尔夫球场等诸多奢侈消费业务,而这些与无印良品所倡导的简单、质朴、消灭浪费的生活方式相背离,为了寻求更好的发展,无印良品事业部决定从集团独立出来。 
于是1989 年6 月,在拥有了自己数量颇为可观的消费者群后,无印良品从西友体系中独立,成立了“良品计划株式会社”,并在1990 年3 月从西友手中取得所有的经营权。独立后的良品计划,于1995 年在东京交易所OTC 市场上市,接着在2000 年进入东京交易所一部(主板)。而泡沫经济破灭之后日本经济及居民消费能力急剧下行,西武集团(这里单指堤清二创建的Seibu-Saison,而非其弟弟堤义明的企业),虽然其核心的零售业务本身尚能维持经营,但之前开展的众多奢侈项目运营急剧恶化,最终拖垮了整个集团,其中西武百货于2003 年实施重组,与SOGO 合并为千禧零售,西友超市于2005 年被沃尔玛收购成为其旗下子公司。而从西友超市脱离,坚持简单质朴理念并独立发展的无印良品则顺应了日本后续的经济及消费趋势,迎来新的发展生机。 
跌宕起伏两次蜕变,终成连锁巨头 
公司自1990 年正式独立以后迅速发展,截至2000 年门店总数达到277 家,商品数量也从起初的40 件左右迅速扩容。但在无印良品的发展过程中,日本经济增速以及居民消费购买力持续处于下行周期,零售企业想实现持续平稳增长对于运营能力提出较大挑战。而无印良品凭借准确的产品定位,以及在产品端的精细化运营管理,实现整体性的规模扩张和优秀的经营效益,但过程也并非一帆风顺,分别在2000 年左右与2008 年左右遇到阶段性的经营危机,同店与盈利能力都面临负增长压力,但经过公司针对性的调整变革,最终均实现反转突破,迎来新的成长。 
图1:无印良品从当初的40件商品到现在的门店遍布全球 
 
截至目前,公司已经过30 多年的发展,经营相对成熟,截至2015 年公司实现营业收入3072 亿日元(以2016 年10 月15 日汇率折算为人民币约198 亿元),净利润达到217.2 亿日元(约合14.1 亿元),净利润率为7.07%。 
图2:2015年营收规模对比(单位:亿元) 
 
无印良品坚持自主生产和设计,采用自有品牌专业零售商经营模式(SPA:Specialtystore retailer of Private label Apparel),享受较高的产品议价力。相比传统零售巨头沃尔玛,无印良品的毛利率长期维持在45%以上,比沃尔玛高出20 个百分点以上;无印良品的营业利润率相比传统的零售业态也高出5 个百分点以上。当前全球零售行业中,利润率较高的企业,如优衣库、H&M、ZARA、宜家等,都是SPA 零售业态。 
公司主要销售品类分为家居、服装、食品三类,2015 年家居类产品营收占比为53%,服装和食品分别占35%和8%,此比例基本保持稳定状态。商品的品类形式多样,从家具、床上用品、化妆品到办公用品、男女服饰、零食饮料等,无印良品顾及生活中的方方面面。 
截止2016 年2 月,无印良品在全球拥有758 家连锁门店,其中日本本土414 家,海外344 家,是1997 年门店数量的3 倍。公司在日本的门店分为直营店、加盟店、西友店中店3 种(西武百货商店门店2002 年以后全部取消),其中直营店是发展的重点,占据每年新增门店的绝大部分。日本直营门店平均面积大约730 平米,近年来保持相对稳定。在海外,以中国大陆、台湾、香港、韩国为主的东亚部分是门店分布的最主要的区域, 共有227 家门店,均为直营门店。除了无印良品的品牌门店外,公司还与日本著名的全家便利店(以前同属于西友)合作,在其店内贩售三明治、饮料等食品及短袜等生活用品。 
定义理念,塑造产品系列 
无印良品从超市门店的自有品牌产品系列发展起来,成为网点遍布世界多国多地区的连锁零售企业。其店铺内的商品本身没有打上品牌烙印,却成为日本乃至各国消费者争相购买的对象,其核心在于定义好自身产品的理念,抓住消费者的生活用品需求的本质,并将这种理念渗透和传递进入每件商品,以保证门店商品的持续销售。 
抓住实用本质,突出品牌特质 
瞄准消费下行,打造高性价比 
诞生于日本经济下行阶段,所塑造产品契合消费者对高性价比产品的需求。1978 年12月,全球爆发第二次石油危机,日本由于其自身能源主要依赖进口,经济受到严重打击,居民消费能力面临下行压力。在CPI 居高不下的情况下,居民消费占GDP 比重逐渐下降,消费者对商品价格极其敏感,开发价格便宜且优质的产品成为各大超市企业寻求突破的重要战略。注重实用和选材,剔除不必要的支出,无印良品的商品好而不贵。西友集团创始人堤清二针基于对日本消费趋势的判断,提出“低价”和“高质”两大要求,在此原则指引下,无印良品提出在选材上保证优质,在包装上选择最朴素的方法,并在生产上优化工序的理念。相对于昂贵的知名品牌产品,无印良品通过减去生产和选材过程中不必要的浪费, 剔除商品自身品牌带来的溢价,采用最朴素的包装,终端售价比品牌产品便宜30%左右。其初期产品的代表之一“香菇片”就是很好的例子:通常超市都会选出大小一致,长相好看的香菇片进行精美的包装,但是成本就会随之升高。然而在烹饪的时候,最终香菇都会被切碎,大小长相并没有对烹饪产生实质影响。无印良品则选用大小不一,但是同样新鲜、高质量的香菇片,同时采取最简洁的包装,在降低成本的同时保持产品本身的质量,做到有理由的便宜且具备较高的品质保障。 
图3:无印良品的产品理念和倡导的概念 
 
品质简约环保,自带宣传效应 
坚持反潮流、朴素简约,并提出环保理念,商品清新脱俗且易被消费者口口相传。无印良品的所有商品采用没有Logo 的包装方式,倡导人们放下对品牌的盲目追求,显得朴 
素简约,显得清新脱俗,自成特色。同时加入环保主题等元素,契合日本当时消费者对国内污染严重的关注,很快得到消费者的认可,且形成消费者主动宣传的产品。比如,20 世纪80 年代,日本当时环境污染严重,居民深受困扰,且当时日本人所使用的笔记本主要是经过化工药品漂白的纸,而无印良品在制作笔记本时,采用未经漂白、自然颜色的再生纸,既节约了成本,也符合其所倡导的朴素的生活美学,结果由于产品中所蕴含的环保概念,很快获得消费者纷纷的认同,宣传效应持续扩大。 
图4:无印良品经久不衰的再生纸笔记本 
 
注重产品设计,打造独特风格 
联合设计团队,严控出品环节 
最初,无印良品出现的时间和西友的主要竞争对手大荣相比,滞后两年左右。大荣的自有品牌“SAVINGS”,其理念为“为追求生活和品质的人们所创立的品牌”,两公司自有品牌提倡的概念十分类似。但是无印良品和SAVINGS 两个品牌商品的开发途经大相径庭:SAVINGS 从在追求廉价的时候,只和制造商商谈,希望通过生产环节、原材料选用等方面降低成本;而无印良品则是从产品设计角度出发:一个商品即使通过其决策部门的审查,最后还要经过由外部的一流设计师构成的顾问团队“商品判断会”来判定其是否符合无印的设计原则,不符合就不能生产。 
无印良品商品即使品类繁多,但在设计风格上始终1)外观上保持带有日本和式风格的极简主义美学,坚持简单、朴素的原则;2)设计从生活出发,以实用性为根基。艺术总监把关+广泛与外部设计师合作,是无印多年来一直沿用的方法。无印的观点是“如果一个懂MUJI 的设计师设计出10 种商品,那么就足够了”。 
持续优化设计,强化单品的吸引力,无印良品第一次危中转机。1990-2000 年无印良品在黄金十年的发展中一直顺风顺水,其中1998 年和2000 年先后于东京交易所二部和一部上市,获得了大笔融资,也加速了扩张进程。但快速发展中的无印良品却突然出现运营危机,在1999-2001 年间同店增速以及净利润出现连续下滑,在新人领导及时的通过设计端针对性优化调整,无印良品于2003 年重新焕发生机。 
盲目增加商品种类,产品“为了设计而设计”,单个商品蕴含的消费价值开始减弱,店铺失去原有特色。公司长时间的成功发展,使员工产生了自满和膨胀心理,认为无印只要开店就能大卖,只要设计新产品就能流行。为了实施高股价战略,公司制定了不切实际的销售目标,同时开始激进地兴建大型门店。公司当时计划在日本6 大城市开设10 家1000 坪(即3300 平方米)的大型门店,而无印传统的标准门店仅为大约200 坪,即660 平方米。2000 年3 月,“无印良品Platz 近铁店”开业,面积3365 平,是无印良品迄今为止最大的门店,无印良品的直营店铺平均面积也在2000-2002 年间达到历史顶峰。大型门店需要更多的商品种类来填充,为了满足如此硕大的门店,1999 年有4232件商品的无印良品在2000 年疯狂的开发出1094 件新产品。家居产品的设计没有从消费者角度考虑(产品不实用),服饰增加了职业装等新品类,却反而失去了无印原有的特色和焦点。无印在当时逐渐成为了没有特色的店铺。同时,竞争对手纷现,对无印良品形成了强烈的冲击。主攻量贩的NITORI 和主攻百元店的大创,在之前购买了大量无印良品的商品,经透彻研究推出了同样品质,价格却低廉三成的商品。无印良品的理念在80 年代成型后便一直保持,之后由于理念的先进发展顺利,但十余年后其“廉价却有品质”的模式已经逐渐被竞争对手学习并赶超。无印发现低价战略已经不能使其与对手产生差别,于是分别针对服装以及家居品类特性独行的在设计上进行彻底的改革。 
服装品类引入著名设计师,开发“两种基本款” 
公司发现服装的设计应以公司理念为根基,坚持使用自然界原有的色彩和天然素材,不应盲目跟随时尚。不良库存的出现,和服饰类商品对顾客的吸引力下降有直接关系。无印良品当时试图通过设计颜色更加鲜艳的衣物,诸如红色和橙色,希望通过追逐潮流恢复以往的业绩,但新风格服装的高销量只维持了短暂的一段时间。由于盲目追逐潮流,新品类的服装失去了原有的无印良品的理念,同时也失去了无印良品忠实顾客所喜爱的自然、简单的风格,变得和其他牌子的服装并无二致。“1 款品质好的基本款”+“n 款加入时代感的新基本款”,通过与大师合作,无印的服装加入时尚元素。无印良品相信好的基本款,属于无印风格的基本款永远不会被淘汰。但问题在于,对于家居产品,消费者倾向于重复购买经典的产品,而对于服装则通常不会重复购买同样一款。于是无印与著名设计师山本耀司的团队合作,换掉原本团队的大部分人,并将服装设计团队直接安排在山本的公司。在以保持公司极简主义风格审美的前提下,山本公司对原有基本款的选材和设计进行微调,同时根据当年的时尚,设计出加入一定时尚元素的“新基本款”。新团队设计出的服装,衣服的用色和设计符合无印良品的极简、朴素理念,同时又兼顾了时尚元素,迅速获得了消费者的肯定。由于和山本耀司团队的设计产生了良好的效果,服饰部门的销量在2003 年成功反转,同比增长13.40%。延续着改革后设计服装的方式,服饰商品的种类也开始稳步提高,在2005 年时以达到1551 种,比2002 年多601 种。 
家居品类C2B 集思广益征集设计思路,以明星单品带动消费 
家居产品的改革在服装之后,其主要问题集中在设计的实用性上。公司采取的方法是: 1)成立“生活良品研究所”,在网上收集顾客的构思,同时留心观察生活,从生活中获取设计思路。最成功的例子就是“贴合体型的沙发”,也就是著名的懒人沙发。由于日本的榻榻米文化,以及大多数年轻人所居住的公寓面积较小等特点,网友提出的“房间太小放不下沙发,能不能让坐垫同时具备沙发的功能呢”这个提议受到了公司的重视。2002 年通过网络投票设计出的懒人沙发,时至今日依然是无印的招牌产品。2)采用“单款定胜负”的销售策略:创造明星产品。同时,店铺随时汇报热销商品前十位的情况,并把商品摆放在显眼位置,以明星产品带动客户进店消费。 
通过改革,公司在仅仅经历 2 年的净利润同比下滑后,在2003 年业绩实现V 型反转, 利润率在2006 年达到新高的6.67%。两个部门的改革,均是在设计上回归无印的理念: 从商品的实用角度出发,坚持朴素、极简的设计风格。 
统一产品风格,刺激联动消费 
作为一个“lifestyle store”,无印良品的商品品类快速扩容,以满足消费者生活需求。公司独立后第三年的1993 年,无印良品的商品种类比前一年大幅增加615 种到达2376 种。此后三年,服饰、家居和食品三个部门的商品种类数量每一年都在增加。目前,无印良品商品种类已经增加到了7131 种,其范围小到牙刷大到汽车,不受品类限定。 
围绕生活方方面面,不限定品类,以设计强化产品关联度。无印良品在起始初期并未限定品类,主要旨在为消费者提供生活所需的高性价比设计感较强的商品。关于品牌延伸有研究表明:品牌延伸的成功取决于多方面的因素,其中包括原品牌的产品、服务、技术以及市场各自的关联度、品牌知名度、产品质量、品牌联想等因素,有些品牌因为产品品类的细分和功能性烙印强烈,品牌联想主要集中某一类产品,产品延伸相对比较困难。而无印良品向消费者提供的是一种简约的生活方式,几乎包括了所有的生活必需品,打造成连贯的生活体系,比如消费者可以穿着MUJI 睡衣从MUJI 的床和床上用品中醒来,用MUJI 洗护用品洗澡,用MUJI 牙刷和牙膏刷牙,换上MUJI 的浴袍。接着,用MUJI 咖啡机做一杯MUJI 咖啡,同时听着MUJI CD 播放器播放的音乐。最后,拿着MUJI 的手提包去上班。 
产品风格协调需求,刺激消费者持续购买。当顾客买了一件无印良品的产品,会发现其他东西和它放在一起很不协调,于是就会再次购买更多的无印良品的产品去搭配。最简单的例子就是无印良品为米色的再生纸笔记本提供了配套的米色涂改液。本来只要买笔的顾客,可能接下去购买笔记本、衣服、零食、甚至家具等。无印良品设计的不单是产品,更是一种生活背景,当把一件东西放置于恰当的背景时,普通东西的美便自然呈现。 
打造卖点,挖掘盈利奇点 
战略商品引流,附加值商品保持利润 
随着无印良品商品种类持续扩容,商品管理难度提升,商品的赢利点也逐渐模糊。2008 年左右无印良品的商品品类增加至超过8000 种,而进店消费人数停滞不前,同店增速再次陷入负增长水平,2007-2010 年公司的同店水平分别为-2.6%、-2.9%、-5.8%、-5.7%,呈现持续恶化的状态;同时毛利率水平大幅下移,2008 年净利润出现负增长, 盈利面临较大调整。在此期间,无印良品尝试了打折促销并做电视广告强化推广,但均收效甚微。 
最终从商品结构安排入手,提出同时推动“战略商品”+“高附加值商品”的战略,重新赢得消费者认可,并实现盈利能力的突破。为改善门店经营效果,公司提出需要围绕“客流”和“客单价”提升做出努力,延续此思路,公司2009 年首次提出“能带着自信向顾客推荐的战略商品”的概念,要求战略性商品具备两大特征:1)选用高质量的原材料, 同时保持较低价格;2)属于需经常购买的消耗品,低价的同时还要具有一些能吸引回头客的特色(good price for good products)。战略性商品确定后,公司进一步增加了具有高附加值的商品,高附加值商品通常精选好的原材料,而且商品加价空间较大。通过战略性商品和高附加值商品的明确推动,公司一方面通过高性价比的战略性商品极力地吸引消费客流, 
满足消费者的购买心理,大幅提升来店人数;另一方面,通过优质的高附加值商品刺激已来店消费者的购买欲望,同时凭借高加价率提升公司整体的盈利能力。比如公司推出战略性商品如卸妆水、化妆棉等,属于需要经常购买的品类同时性价比较高,可以显著增加顾客的人数;而高附加值商品如直角袜、高领不刺痒羊毛衫,在顾客反复光顾的过程中会带来销售。 
图5:无印良品的化妆品以高性价比得到普遍好评 
 
经过公司对商品结构和价值进行重新定位后,随着公司战略性商品和高附加值商品占比逐渐提升,2011-2015 年间,战略商品占销售收入的比例从36%上升至51%,高附加值商品占比从31%提升至45.9%,基本对公司所有商品定位进行重新梳理。随着商品战略落实逐渐到位,公司客流及客单价都得到显著改善,日本地区直营门店坪效从2010 年最低点58 万日元/平米提升至2015 年64 万日元/平米;盈利能力得以提升,公司的毛利率与净利率分别从2008 年45.62%和4.26%分别提升至2015 年48.87%和7.07%。 
图6:高附加值商品销售额占比也在持续提升 
 
强化供应链管控,提升毛利与周转 
无印良品采用和工厂签订单生产的方式而非自己建工厂生产,在保证商品品质的同时,公司通过其高效的成本管控、库存管理来降低产品成本。 
1)库存可视化,以销定产。对于零售企业来说,库存管理是成本控制的重中之重。公司在2001 年改革时期,曾一把火烧掉价值38 亿日元不良库存并进行了坏账处理,可是半年后便再次发现库存高企的现象。原本公司为了节约成本,每款服装一次便生产所有的量,在销售过程中逐渐降低库存,生产数量由该服装的营销总监根据经验来决定,随着商品种类和店铺的增加,每个销售不及预期的款式便堆积成了大量不良库存。为了实现以销定产,公司将销售数据统一管理,生产时一次生产1 个月的量+门店展示所需数量,在上市后3 周内,若销量超过预期30%以上便及时增产,不及预期70%的就变更设计。新的库存方法实施之后,服饰部门的库存问题得到解决,公司的存货周转率有了显著提升。 
2)在海外劳动力更廉价的国家进行采购,控制生产成本。无印良品很早就开始将除食品外的生产线放在海外劳动力更便宜的中国,近些年由于中国的劳动力价格不断提高,公司将生产线逐渐转移至劳动力更为廉价的东南亚国家。 
3)和生产企业建立长期合作关系进行集中采购,减少合作厂商数量。无印良品销售几千种商品,如果每件商品均与不同工厂签订单,将导致生产数量过小,无法产生规模效应而失去与厂商的议价能力。近些年公司努力缩减合作厂商数量,同时与厂商建立长期合作关系,从而以更低的价格采购。2010 年是服饰合作厂商共计229 家,2011 年公司成功将数量控制在116 家,减少接近一半,在未来公司还将继续增家采购集中度。 
细节逐项完善,控制费用水平 
从最开始的“因为合理,所以便宜”的口号开始,无印良品就十分注重在费用上面的节约。从西友独立出来后1 年后,公司便开始投入开发POS 系统对单品进行收益管理, 1993 年成立自己的物流子公司RK Truck,并在日本拥有4 大物流中心,用来更好的控制物流成本。在2003 年完成了产品设计的改革之后,公司成立由社长直接领导的“30% 委员会”,通过削减经营上逐个细节的费用,意图将费用率控制在30%以下,进一步提高经营效率。 
建立全球化供应链管理来完成自动订单系统,集中管控其每个产品的销售和库存数据,实现全球化分销,降低物流成本。之前,无印的货物需要全部先运回日本,再分销到世界各地。2013 年6 月,公司在中国建立了上海和华南两大分销中心,在全球化的供应链系统下,海外生产商品在海外存储,按店铺进行分类直接运至各国门店,母公司更迅速掌握库存数据。如根据中国市场需要的商品,现在可以直接从新的分销中心发配至各个门店,实现内销。全球供应链系统帮助无印缩短订货至交货的时间,允许单次更小的订单规模,降低物流成本。公司同时调整了全球分销中心和各国分销中心的库存,非热销被热销商品替代。对于家居和服饰类,系统会根据国家和销量建立一个列表实时管控。随着东南亚生产商品比例的增加,公司将来将会在东南亚地区建立分销中心。 
“30%委员会”的努力让公司的费用率在2004-2006 年连续三年下降,其中2005 年同降2.3 个百分点,达到31.5%。2007 年开始由于公司开始加速海外扩张,业务区域的迅速扩大,管理难度和费用的增加,加上日元近些年来持续贬值,导致海外费用增长速度较快,整体费用率呈现逐渐缓慢上升的状态。其中,由于临时工、钟点工的增多,员工效率的下降导致人工费用上涨最为迅速。另外,由于门店大多开设在黄金地段,公司的租金费用占比较高,近些年维持在10%左右。对比同样在近几年迅速海外扩张的竞争对手优衣库,无印良品有更好的费用控制。 
标准制度,形成连锁复制 
明确定位锁定商圈,标准制度强化服务标准 
严格限定选址标准,合理安排开店计划 
2002 年时无印良品开店接近300 家,在经历了2000 年左右的同店大幅下滑后,公司开始意识到门店开设标准化的重要性并着手建设开店制度。在制度设定初期,公司首先针对门店选址做出评分限定,以条件设定标准化来保障门店选址质地。针对门店选址, 公司限定市场、商业设施、店铺环境等3 个大方面以及对应的25 个项目,进行严格的等级设定并赋予对应的分数,考核项目主要包括商圈内的零售业销售额、居民的收入差距、店铺到车站的时间等等。基于此,公司开始对新选门店进行数据化的评价,并能够较合理的推行开店计划。 
制度化门店管理技巧,保障客户服务质量 
除店铺选址以外,公司也开始对门店内部管理进行精细化的管理制度规划。松井忠三社长2001 年上任时,无印在日本拥有100 多家直营店铺,其门店的经营管理水平因店长素质不同而参差不齐。门店大幅扩张后,暴露出来的是企业管理水平的不足。在改革产品的同时,公司着手改进员工制度,希望去除公司感性的管理方式,使制度纸质化、明文化,提升员工的执行力。 
公司希望顾客光临无印良品的任何一个门店都可以享受到同样水平的门店体验,由此公司根据对标准化店铺做的很好的“岛村”学习,并结合自身的经营经验,制定了2000 多页的MIJIGRAM 指南,具体包含了从店铺经营到卖场展示、服务等业务等各个细节。员工通过学习指南,可以快速掌握公司对工作内容及对门店的要求,如橱窗展示的原则: 员工需根据MUJIGRAM 的要求将模特搭配成“△”或“▽”的轮廓,其所有服饰搭配不能超过3 种颜色。将“审美”规范化,便解决了卖场展示不能统一的问题。 
注重门店展示体验,门店客流存在改善空间 
打造旗舰店增强展示,引新元素提高吸引力 
公司在各国开设大型旗舰店,作为展示新产品和体验的平台。为了保证整体的开店效率,公司并没有将所有门店开的比较大,同时为了起到品牌展示和宣传的效果,公司在各地开设旗舰店铺。我们对公司在各国开设的旗舰店铺进行梳理,旗舰店铺面积一般较大,平均在1000-2000 平米之间,其中在法国和韩国的店铺稍小,但却是当地相对比较大的店铺,以满足更多品类的展示和其他元素的引入。2013 年11 月,公司翻新了东京涩谷大约2000 平米的门店,2014 年4 月翻新了东京郊区吉祥寺商业区超2500 平米的门店。在海外,无印良品加大了大面积旗舰店的开店脚步,其战略目标是在每个开店国家都设置一个旗舰店,以更好的展示公司的产品品类,同时强化公司的品牌效应,有利于提升连锁店铺的开设效果。 
图7:上海无印良品旗舰店 
 
在展示更丰富品类的同时,无印良品的旗舰店中也引入很多特色化的体验元素。公司在大型旗舰门店中加入MUJI BOOKS、MUJI INFILL、ReMUJI、Café&Meal、OpenMUJI等新元素,其中比如OpenMUJI 用以举办一些本地艺术家的小型展览,MUJI BOOKS出售由无印良品精选过的书籍,而Café&Meal 提供日式的简餐和咖啡。这些体验元素不仅提供了公司与消费者相互交流的机会,更是向消费者展示与传递公司品牌理念的平台,有利于提升公司在当地的整体品牌影响力。 
优化门店环境,提高店员专业水准 
虽然公司极力改善商品结构,较大的挖掘了客户的购买欲望,以保证整体的盈利能力,但公司门店的整体客流增长相对疲弱,在此基础上2013 年公司提出了“新环境门店”(new environment store)的概念,希望通过开设和翻修更多此类门店来增加10%左右的坪效,提升门店聚客能力,并保持同店销售收入的持续提升。新环境门店主要围绕门店设计和店员的营销推广能力:1)更合理的门店结构设计、产品陈列、视觉营销等方法;2)培训更多有推销技巧和时尚品味的店员。 
2013-2015 年期间,公司在日本成功完成了82 间店铺的转型,并在海外开设了240 间新环境店铺。公司的全部758 间店铺中,有44%已经实现新模式。公司计划在2016 年翻修62 家已有门店并新开设93 家新型门店,新环境店铺将在2016 年占到所有店铺的57%。公司坪效2013-2015 年连续3 年保持增长,2015 年增幅高达10.75%。 
与此同时,公司还推出了适应不同细分需求的专业小店,以拓展新的消费群体。公司选择了在租金高昂、客流量大的黄金地段如火车站、飞机场的购物区域,推出了专门定位服务于旅游出行人群的新型小面积门店:MUJI to GO。这种门店面积通常在165 平-330平之间,里面主要销售高性价比的消费品、旅行用品等。由于客流量大,且客户均为旅行者,进店停留时间较短,MUJI to GO 精选出与旅行有关、购买重复率高的小件商品,便于顾客在旅途之中快速消费。 
不忘初心,掘金海外市场 
公司在1991 年进军海外市场,至今25 年,经历了首次在亚洲市场尝试的失败及在欧洲市场的一波三折,最终发展成为一个国际化知名品牌。经过前期的摸索,公司在拓展海外市场时,始终坚持无印良品的核心理念与设计,使其带有日本特色的商品有效地形成品牌差异化,深受消费者的喜爱。 
海外渐成重心,中国贡献最大 
成绩斐然稳扩张,直营门店占九成 
海外业务目前是公司发展的重心:2015 年1090.3 亿日元(约合人民币70.4 亿元),占总收入比达35.56%,近10 年CAGR 高达22.2%,占总营收比例达到35.5%。目前在海外主要分为三个区域:欧美区域,东亚区域和西南亚、大洋洲区域。海外共有344 家门店,其中欧美区域共72 家门店(欧洲59 家,美国11 家,加拿大2 家),东亚区域共227 家门店(中国大陆160 家、台湾38 家、香港15 家,韩国14 家),西南亚和大洋洲共40 家。公司目标2016 年末海外门店数达到450 家,新增门店主要集中在中国。预计公司海外门店数将在2017 年超越本土门店数。 
比日本本土的直营比例更加集中,公司海外门店主要经营方式为直营,约占全部海外门店的90%,仅在北欧、南欧 、东南亚、中东部分市场容量较小的国家选择加盟店形式(截止2016 年2 月共36 家),以较低的投资进入其市场作为扩充海外版图的补充战略。公司的第一个海外门店是同伦敦当地的百货公司Liberty 合资开设,良品计划持股51%,合资经营在首次进入海外市场的时候更加稳妥且成本更低。但是由于管理上产生较大分歧,指令传达速度慢等原因,直到在1997 年与Liberty 解除合约并成立欧洲子公司接管全部英国业务后,无印良品才首次在英国实现盈利与扩张。公司由此总结出:无印良品的商品定位比较小众,品牌形象的建立对公司经营业绩极为重要,选择直营的方式可以1)展示品牌形象和美誉度,特别是旗舰店的形象展示很有说服力和参考性;2)拥有直接控制权,便于操作管理,能及时准确地执行公司的营销理念、方针政策;3)企业直接面对消费者,了解消费者的需求特点,有助于品牌企业获取最有效的市场信息。 
成为业绩增长点,立中国绝对优势公司2005 年7 月进入中国市场,在上海拥有了第一家门店。2008 年正式进入高速扩张发展期,门店数和经营业绩呈现爆发式增长。2005-2015 年期间,中国业务的营收从0.51 亿日元增长至499 亿日元,10 年间CAGR 达到99.08%。2012 年公司门店数从65 家扩张至100 家,增长率达到65%,其后一直保持每年30-40 家的开店速度,并计划在2016 年在中国突破200 家门店。中国业务的同店增速一直保持两位数的高增长率,再加上新店的高速增长,形成了公司业务的主要增长点。 
经营规模高速增长的同时,无印良品在中国地区的利润率也远高于其他市场。由于公司对海外业务利润统计方式是以东亚区域整体进行统计,东亚业务2015 年在营收占比27%的情况下,营业利润占比过半,达到50.12%(日本本土占比49.54%,欧洲业务亏损);同时东亚地区营业利润率20.75%,远高于日本本土的8.61%。 
图8:2015 年按地区划分的营业利润(单位:十亿日元) 
 
升级品牌定位,口碑带动业绩 
初尝海外难成功,清晰定位是关键 
从西友手中接过无印良品的经营权后仅仅一年多,良品计划就开始了海外开店的步伐。公司在1991 年在英国和香港分别开设海外门店,展开了在欧洲和亚洲市场的拓展。欧洲市场进展相对顺利,1997 年快速在英国扩张4 家门店,1998 年再添5 家达到13 家, 并开设在法国的第一家门店。但是由于成本太高等原因,在欧洲的门店始终无法稳定盈利,2002 年公司原计划在欧洲达到50 家门店,但最终只达到21 家。法国卢浮宫门店成为欧洲业务的转折点,由于租金过高等问题在2001 年关店后,公司在在欧洲的发展陷入停滞整顿阶段。亚洲市场更加惨淡,虽然公司在香港和新加坡一度在1997 年扩张至7 家门店,但这些早期店铺在1998 年全部停业关门,无印良品黯然退出亚洲市场。 
一个品牌在不同的市场所受到的定义和评价不尽相同,无印良品发现想在海外市场成功,需要凸显自身的品牌理念和品牌定位,与本地品牌形成有效的产品差异化。由于当时海外门店规模较小,成本无法有效控制,无印的商品在海外的价格平均比日本贵80%。在香港市场,品牌认同度的缺乏和价格的昂贵令公司难以为继;英国市场的情况则令公司有些意外:在日本以“因为合理,所以便宜”和“这个就好”的理念而成功的无印良品,针对的客户群是中产阶级乃至普通收入人群,而在英国市场,主要消费者是富人阶级。吸引富人阶级购买的原因是,他们认为无印良品的产品代表的是日本“禅宗”理念的审美,具有很强的设计感和艺术气息,且与欧洲品牌的设计有很大不同。针对公司产品在不同国家理解各异,公司的品牌理念在海外尚未被突出且定位模糊的问题,公司决定在原有品牌理念的基础上,将无印良品在海外市场的定位提升突出为“日本的极简主义审美与追求品质精神”的代表,并进一步提升公司品牌的辨识度。 
从2003 年开始,公司采用“全球无印”(World Muji)开发方式,与世界顶级设计师如英国的山姆•黑古德、意大利的恩佐•马里等合作,有意改变无印良品在世界范围的品牌定位,增加品牌的辨识度。2005 年,无印良品在德国举行的国际设计论坛(iFinternational forum design)上获得金奖,标志着无印的产品在设计领域成功到达较高地位。 
图9:MUJI在英国的门店 
 
同时,总结了第一次海外扩张时的盲目,无印良品认为自己的市场并不像便利店那么大,品牌认同度和品牌理念的有效传达是打开市场的关键。于是公司的扩张计划变成在各国核心城市首先开一家店铺,慢慢扩大品牌影响力,并不断突出其品牌理念,在实现盈利后再开新店铺,以保证较稳健的打开市场。2000-2005 年经历了改革的复苏,重回轨道的无印良品再次将海外战略放至发展重心,拥有更完善的开店和门店管理制度,及更完善的产品结构,或能更快的打开市场。 
先建立优质形象,渠道逐渐下沉 
进入中国后的前几年无印良品一直保持稳健而缓慢的开店速度,直到2010 年以前,已经进入中国5 年之久的无印良品仍只在北京和上海两个一线城市扩张门店,而后才逐渐扩大到部分经济发达的省会城市。在海外,无印对各国的市场均采用同价战略,而由于关税、物流成本等原因,无印在海外市场的产品价格比在日本国内平均要高出30%以上。考虑到中日两国人均GDP 的差异,无印的价格对于中国的消费水平来说显然有些昂贵。吸收之前在欧洲的经验,在中国无印良品首先将消费群体集中在一、二线城市较高收入的人群上。与日本70-80 年代较为类似,随着中国经济多年较高速增长所带来高收入人群占比提升,且在近些年对奢侈品的追求异常狂热,而除了奢侈品之外,平价的品牌往往在设计和质量上难以满足消费者的需求,中档的品牌具有较大缺口。通过在一、二线城市开店建立知名度,及将“无印良品设计大奖”(MUJI Award)举办地设置在中国等方法,无印良品在全国逐渐积累了良好的口碑,受到消费者的肯定。在网络上搜索无印良品,最先出现的往往是诸如“无印良品有哪些值得购买的东西”、“无印良品十大不能错过的产品”之类的帖子。 
开店采取“第二黄金地段”战略并逐渐下调商品价格,在经济发达的城市的门店逐渐达到饱和后,无印良品接下来的战略是下沉渠道至更多城市,将目标客户群集中在不断涌现的新生代中产阶级上。中国居民消费支出持续保持两位数的快速增长,高于GDP 增长速度。同时,中国居民消费支出占GDP 的比重与发达国家相比还有不小的差距,未来随着城镇化的展开以及居民收入的持续提高,居民消费依然有较大增长空间。新开和重开的门店,公司选择在热门购物中心的高层和远离扶梯的位置开店,可以减少租金费用及开设相对更大面积的门店,为选择更多、价格更加亲民的转型做准备。同时,通过生产和物流环节的改善,公司已经在近4 年5 次在中国市场降价,计划在2018 年实现和日本同价。